Лидеры на вырост (программа «Формула будущего» РУСАЛа)

Программы, ориентированные на работу с молодыми специалистами, в той или иной форме сегодня есть в любой крупной российской компании. Основная задача этих программ - удержать отечественную молодежь, обладающую высокой степенью мобильности. Между тем на практике они далеко не всегда приносят ожидаемые результаты. Однако в РУСАЛе нашли способ избежать традиционных ошибок при работе с молодой аудиторией.

«ALгоритм успеха», журнал Компании РУСАЛ,  сентябрь 2011г. 

Наталья Цветкова

Программы, ориентированные на работу с молодыми специалистами, в той или иной форме сегодня есть в любой крупной российской компании. Основная задача этих программ - удержать отечественную молодежь, обладающую высокой степенью мобильности. Между тем на практике они далеко не всегда приносят ожидаемые результаты. Однако в РУСАЛе нашли способ избежать традиционных ошибок при работе с молодой аудиторией.

Владимиру Федюкову 28 лет. Он три года проработал менеджером по логистике в российской компании, занимающейся эк­спортом зерновых. Зарплата и коллектив его вполне устраивают. Между тем вот уже несколько месяцев Владимир находится в активном поиске работы. «Когда я пришел в компанию, мне обещали карь­ерный рост и перспективы, - жалуется он. - Одна­ко, проработав какое-то время, я понял, что расти здесь просто некуда. Надо мной стоит начальник отдела, ему всего 35 лет и он явно не собирается завершать свою карьеру, а значит, на его место меня не назначат. Работаю я хорошо, руководство меня хвалит. Но это никак не сказывается на моем развитии как специалиста. Мне же пока хочется учиться чему-то новому, получать новые навыки, двигаться вперед. Я даже готов пойти на понижение заработной платы, если меня возьмут в компанию, где есть четкие перспективы роста и возможности для личностного развития».

История Владимира, к сожалению, не уникальна. Несмотря на все ухудшающуюся демографическую ситуацию и нехватку квалифицированных кадров, многие российские компании сталкиваются с про­блемой удержания молодых сотрудников в ситуации, когда им, по сути, нечего им предложить, кроме заработной платы.

Это подтверждается и данными статистики. Так, результаты опроса, проведенного ВЦИОМ в апре­ле 2011 года, показали, что трудовая мобильность молодого поколения россиян значительно выше, чем старших поколений. По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения, 37 % моло­дых людей 18-24 лет сменило основное место работы за последние 3 года как минимум один раз. Прак­тически такие же показатели мобильности группы населения страны в возрасте 25-35 лет.

В качестве основной причины желания поменять работу респонденты по-прежнему указывают недо­статочный размер оплаты труда (35% респондентов). Между тем все большую значимость начинают приоб­ретать и другие факторы. Например, уже 10% молодых сотрудников в качестве главной причины смены места работы указали отсутствие перспектив продвижения. Еще два года назад таких было всего 6%.

«Уже сейчас большинство крупных, в особенности промышленных компаний, сталкиваются с ростом конкуренции за кадры и, соответственно, трудностя­ми в привлечении талантливых квалифицированных молодых специалистов, - утверждает Юлия Верлина, руководитель направления корпоративных исследо­ваний ВЦИОМ. - Однако недостаточно просто при­влечь молодого сотрудника в организацию - важно сделать его полноценной и эффективной частью рабочего механизма, интегрировать в компанию. Ведь, с одной стороны, молодые люди, устроившись в компанию, стремятся остаться в ней. Но вместе с тем, имея такую возможность, молодежь не боится сменить в поисках лучших условий труда несколько мест работы.

И для компаний такая модель поведения является серьезной проблемой. Особенно в ситуации, когда компанию покидают молодые сотрудники, в обуче­ние которых вложены ресурсы. Во многих компани­ях высокая трудовая мобильность молодежи влечет за собой дефицит управленческих кадров среднего звена и зрелых специалистов, являющихся основой управленческого кадрового резерва».

Квартира и зарплата

Большинство крупных российских компаний уже давно осознали необходимость дополнительной ра­боты с молодежной аудиторией в возрасте до 35 лет и принимают различные программы, направленные не только на развитие, но и на удержание специа­листов. Основная масса этих программ сводится к формуле «социальная поддержка, обучение плюс корпоративный досуг».

Например, в РЖД уже пятый год действует це­левая программа «Молодежь ОАО «Российские же­лезные дороги», основные направления которой включают в себя повышение профессионализма молодежи и обеспечение социальных гарантий для специалистов в возрасте до 35 лет.

Помимо этого, в компании существует несколько проектов, направленных на развитие лидерских качеств молодых специалистов, а также ряд спор­тивных программ, дающих возможность молоде­жи, работающей в компании, с пользой проводить не только рабочее время, но и досуг. «Но, к нашему большому сожалению, осведомленность молодеж­ной аудитории РЖД о перечисленных возможностях весьма низка и очень мало кто ими реально пользу­ется», - признается Любовь Васина, начальник де­партамента управления персоналом ОАО «РЖД».

На ММК - крупнейшем металлургическом пред­приятии России - программа «Молодежь АО «ММК» действует с 1994г., а в 1997г. она была даже вклю­чена отдельным пунктом в коллективный договор компании. Программа предполагает ежегодное проведение всевозможных конкурсов на звание «Лучшего металлурга» среди молодых специалистов, выделение стипендий и грантов, финансирование спортивных и культурных инициатив молодежи (на­пример, небезызвестная команда КВН «Дети лейте­нанта Шмидта» была создана несколько лет назад именно в рамках программы «Молодежь АО «ММК»), предоставление жилплощади наиболее перспектив­ным специалистам, выгодные условия кредитования и перекредитования, а также различные образова­тельные мероприятия и тренинги, направленные на привлечение сотрудников в кадровый резерв.

Ключевую роль в этой программе играет «Союз молодых металлургов», который выступает не столь­ко оператором программы, сколько полноправным партнером компании в ее реализации и популяриза­ции среди молодежи «Магнитки», а также обеспечи­вает необходимую обратную связь с руководством предприятия, донося до них ожидания, чаяния, на­строения и ключевые идеи молодых перспективных сотрудников.

Но это - что касается крупнейших предприятий России. В компаниях поменьше с молодежью тоже работают, но стараются найти не столь затратные способы удержания, нежели предоставление жи­лья или оплата второго высшего образования. На­пример, на Синарском трубном заводе (СинТЗ), входящем в семерку ведущих российских трубных предприятий, решили удерживать молодых специ­алистов через их детей.

«Сегодня на заводе трудится почти 12 тыс. чело­век, треть из них - молодежь, - рассказывает Михаил Астахов, директор по управлению персоналом ОАО «Синарский трубный завод». - Мы много внимания уделяем организации досуга трубников и их семей. Цель - закрепление кадров на предприятии. Почти всегда жены или дети сотрудников, а иногда даже бабушки и дедушки становятся участниками заводс­ких конкурсов, выставок и спартакиад. Мы уверены, что, заботясь о здоровье и досуге трубников и их се­мей, мы получаем взамен ответственное и заинтере­сованное отношение людей к своему делу».

Между тем, несмотря на наличие тех или иных программ по работе с молодыми специалистами, большинство компаний продолжают жаловаться на высокую текучку кадров и низкий уровень вов­леченности сотрудников.

«Молодежные программы очень нужны рос­сийскому бизнесу, но в том виде, в котором они существуют сейчас, они не всегда приносят же­лаемый эффект, - считает Оксана Кайгородцева, директор агентства «Кадровый резерв». - Возможно, дело в том, что многие программы страдают отсутс­твием системного подхода. Например, компания обещает молодому специалисту помощь в получении ипотеки, но не дает внятной перспективы роста. А ведь для молодежи важно и то и другое».

Правильный вектор

В РУСАЛе же отсутствие впечатляющих результатов от большинства молодежных программ связывают с совершенно другими факторами. ««Как правило, абсолютно все российские корпоративные инициа­тивы в отношении молодых специалистов строятся по принципу «сверху -вниз», - объясняет Рустам Закиев, директор департамента коммуникационных и социальных проектов компании РУСАЛ. - Они формируются на уровне корпоративного центра, а затем уже предлагаются молодежи. Это абсолютно оправдано, так как типовые молодежные програм­мы - это инструмент решения бизнес-задач компа­нии: создания кадрового резерва, удержания и про­фессионального развития молодых специалистов, воспитания новобранцев, пришедших в компанию, в духе корпоративной культуры и т. д. Однако в та­кой схеме отсутствует важнейший вектор движения «снизу-вверх», особенно на этапе разработки моло­дежных программ, что снижает уровень вовлечен­ности молодых сотрудников компании, воспитывая у них определенные иждивенческие настроения, и не позволяет таким программам быть по-настоящему эффективными».

Принятая в этом году РУСАЛовская программа «Формула будущего» построена как раз по принципу обоюдного движения - от компании к молодежи и от молодежи к компании. Именно в силу этого она носит действительно уникальный (по крайней мере, для российского рынка) характер и позволя­ет повышать вовлеченность молодых сотрудников на всех этапах. «В данном случае мы решили приме­нить при разработке нашей молодежной программы и на пилотном этапе ее реализации подходы, которые с успехом доказали свою эффективность, - объясняет Рустам. - Центр социальных программ РУСАЛа более пяти лет реализует грантовые программы для мо­лодежи и школьников. За это время было реализовано огромное количество общественно-полезных проектов в регионах присутствия компании. Глав­ный фактор участия в этих программах - личная инициатива, яркие и полезные идеи, а также кон­курсный подход. В течение пяти лет в наших про­граммах приняли участие десятки тысяч студентов и школьников. Но основной результат заключается в том, что благодаря этим программам воспитыва­ется новое поколение неравнодушных и социально активных людей, которые готовы изменить жизнь вокруг к лучшему».

Все эти элементы были учтены и при запуске мо­лодежной программы РУСАЛа «Формула будущего» на пяти пилотных площадках компании: в Красноярс­ке, Ачинске, Братске, Саяногорске и Николаеве. Усло­вия участия в программе простые: сотрудник должен быть моложе 35 лет, работать на одном из предпри­ятий РУСАЛа в этих городах, и главное - он должен иметь идеи по изменению к лучшему работы своего предприятия и города. «С точки зрения молодого сотрудника эта программа - отличный шанс заявить о себе, если его по какой-то причине пока не замети­ли, - объясняет Рустам Закиев. - Для компании же это прекрасная возможность выявить будущих ли­деров. По большому счету это хорошая альтернати­ва существующим в компании механизмам, таким как программа «Кадровый резерв» и другие».

Среда для общества

Рустам Закиев и его коллеги уверены, что новая молодежная программа РУСАЛа в будущем станет по-настоящему эффективной. Впрочем, о некоторых ее ключевых результатах можно судить уже сейчас. Во-первых, неуклонный рост количества участни­ков, который лучше любых других показателей сви­детельствует о востребованности программы среди молодежи. Например, за полгода, начиная с марта 2011 года, в программу «Формула будущего» вошло около тысячи человек, а по итогам конкурса «Есть идея!» было выявлено несколько десятков проектов, которые уже получили финансирование от компании и вступили в стадию реализации.

«Во-вторых, есть вполне измеряемый социальный эффект. Он заключается в том, что сотни волонтеров из числа участников программы оказались заняты в благотворительных и социальных акциях компании: они оказывают помощь ветеранам, взяли шефство над детскими домами и приютами, привели в поря­док спортивные и детские площадки, построенные компанией», - поясняет Рустам Закиев. В-третьих, молодежная программа уже заработала в качестве социального лифта. Например, в начале сентября в Хакасии прошел первый слет молодых сотрудников РУСАЛа, на который приехали 70 участников програм­мы. По итогам слета многие из них попадут в кадро­вый резерв компании. Важным следствием работы программы стало и развитие коммуникаций между молодыми представителями различных предприятий РУСАЛа: работая в рамках общих проектов, они на­чали ощутимо повышать уровень взаимодействия между заводами.

Наконец, еще один немаловажный результат «Формулы будущего» - это формирование гармоничной социальной среды не только в компании, но и за ее пределами. «В некоторых городах с молодежной аудиторией вообще никто не работает, - объясняет Рустам Закиев. - Поэтому самый простой способ досуга у молодых людей там - это купить пиво и выпить на лавочке. Мы же предлагаем альтернативный вариант: заняться спортом, сходить в детский дом, придумать с коллегами проект, получить финансирование под него и реализовать то, о чем ты мечтал. В результате мы получаем  вовлеченную молодежь, узнаваемую компанию и создание комфортной социальной среды для всего общества». 

Мировая практика и статистика

В России, по данным «АLгоритма успеха», программ, аналогичных «Формуле будущего» РУСАЛа, действительно пока нет. А как обсто­ят дела на Западе? Здесь ситуация несколько иная. Дело в том, что тут некоторые корпо­рации при реализации молодежной политики опираются на исследования, связывающие вовлеченность персонала с социальной от­ветственностью бизнеса.

Например, недавнее исследование в этой области, проведенное консалтинговой ком­панией CR Strategies (2010 г.), показало, что 64% молодых специалистов хотят и готовы участвовать в социальных программах ком­паний-работодателей, и что 80% опрошенных рассматривают их как стартовую площадку для продвижения по карьерной лестнице.

Между тем только 20% из 1000 запад­ных крупнейших компаний, по данным CR Strategies, используют социальные программы для удержания перспективных сотрудников, остальные же рассматривают этот вид де­ятельности только с точки зрения благотвори­тельности. В число наиболее «продвинутых» в этой области попали, к примеру, такие компании, как Volvo и General Motors. Послед­няя активно развивает свою экологическую программу GREEN, в рамках которой сотруд­ники компании могут выступать с экологичес­кими инициативами, а затем, если они будут одобрены НКО «Earth Force», получить под них корпоративное финансирование и ре­ализовать представленный проект. Программа пользуется популярностью - например, даже в кризисном 2009 г. в ней в той или иной сте­пени приняло участие 6000 сотрудников GM, 63% которых было представлено возрастной группой до 32-х лет. По данным CR Strategies, основная причина высокой вовлеченности специалистов GM в программу в том, что они рассмаривают ее как возможность чему-то научиться.

Кстати, в России молодежь в этом отноше­нии мало чем отличается от западной. Соглас­но опросам ВЦИОМ, 8% молодых людей у нас становятся добровольцами ради получения полезных навыков (против 1% среди осталь­ных групп населения).