Андрей Яновский - Вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию ТНК-ВР.
«Твоя компания», журнал ТНК-ВР, июль 2011г. http://www.tnk-bp.ru
Андрей Яновский - Вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию ТНК-ВР.
- В последнее время мы часто слышим, что ваше подразделение осуществляет переход от традиционного управления персоналом к модели, согласно которой служба HR выступает партнером бизнес-подразделений. С чем связаны данные трансформации? В чем суть нового подхода?
- Управление персоналом традиционно являлось обслуживающей функцией для бизнеса. В рамках такого подхода сот рудники рассматривались только с точки зрения ресурса, причем далеко не первой значимости. В нефтегазовой отрасли, например, главным ресурсом всегда считались запасы углеводородного сырья, а вопрос о том, кто их будет разрабатывать и насколько эффективно, всегда был на втором плане. К HR-службе при таком подходе относятся лишь как к поддерживающей функции, занимающейся административными вопросами (прием-увольнение, вынесение взысканий, подсчет бонусов и т.д.).
Во многом, сложившееся положение вещей является историческим наследием, так как и в мире, и в нашей стране до недавнего времени имелся избыток трудовых ресурсов. Но в последние годы ситуация коренным образом меняется. В то время как доступ ко многим ресурсам на рынке упрощается, дефицит профессионалов, напротив, увеличивается – растет спрос на квалифицированных сотрудников. В связи с этим главной функцией, которую мы будем реализовывать в рамках модели «HR – Бизнес-партнер», станет развитие и продвижение талантов, а также методологическая помощь в этом деле Бизнес-направлениям.
Новый подход потребует от специалистов HR-службы более глубокого понимания сути бизнеса. Это необходимо для оперативной реакции на происходящие в Компании изменения, формирования четкой и обоснованной позиции, к которой будут прислушиваться руководители. Каждый руководитель должен чувствовать, что профессиональные комментарии и советы специалистов по управлению персоналом необходимы ему и существенно помогают в работе.
Позиционируя себя как бизнес-партнера, мы ориентируемся, прежде всего, на результат, на то, какой вклад мы вносим в финансово-производственные показатели Компании. Поэтому эффективность деятельности HR-службы мы стремимся оценивать четкими показателями, такими как повышение квалификации работников, уровень текучести кадров в Компании и т.д.
- С чем вы связываете возникший «кадровый голод», дефицит профессионалов сегодня?
- В первую очередь, с постепенным ухудшением качества подготовки специалистов в постсоветский период. Если говорить о профессионально-техническом образовании, то в силу ослабления государственного регулирования к настоящему времени от цельной советской системы обучения остались только отдельные очаги. Качество образования и престиж рабочей профессии резко снизились. Многие работники с хорошей подготовкой и опытом были вынуждены сменить сферу деятельности. В период перехода нашей страны к рыночной экономике ответственность за обучение полностью перешла к производственным предприятиям. Большинство компаний, находясь в сложном экономическом положении, относились к профессиональному образованию работников не как к инвестиции, которая обязательно даст отдачу в отдаленной перспективе, а как к расходной части бюджета.
Когда ситуация в российской экономике стала улучшаться, промышленные предприятия начали больше задумываться об уровне квалификации своих кадров. Наша Компания одной из первых пришла к практике организации учебных центров в регионах (сейчас их шесть), а объем средств, выделяемых на подготовку рабочих, с каждым годом растет. Мы прекрасно понимаем, что других способов «подпитывать» дочерние предприятия хорошо подготовленными профессиональными рабочими на сегодняшний момент не существует.
- Как вы оцениваете качество подготовки специалистов в сфере высшего образования в нашей стране сегодня?
- В целом по стране ситуация обстоит также не лучшим образом. Сейчас основная масса выпускников представлена специалистами в гуманитарных науках – недостатка в юристах, экономистах не ощущается. А вот количество специалистов, обладающих знаниями по инженерным техническим дисциплинам, неуклонно сокращается. Кроме того, методы преподавания и учебно-тренировочные базы ВУЗов заметно отстают от реальных потребностей современного производства. В этих условиях компаниям необходимо повысить внимание к обучению и адаптации новых кадров.
Действующие в ТНК-ВР базовые образовательные программы по работе со студентами старше третьего курса – «Старт» и «Три Горизонта» (для выпускников) – должны расширяться. Иначе существует риск потери общего уровня профессионализма Компании. Более того, конкуренция за профессионалов на рынке труда резко обострится в ближайшем будущем еще и по причине демографической. Общее количество выпускников ВУЗов снижается.
- В каком направлении предполагается развивать обучающие программы?
- В дополнение к существующим мы начали разрабатывать узкие технологические программы обучения по шести ключевым дисциплинам – бурение, внутрискважинные работы, геология и геофизика, разработка пластов, капитальное строительство и технология нефтепереработки. Ожидается, что дефицит специалистов в данных областях будет наиболее острым. Срок адаптации молодого специалиста по этим дисциплинам (до момента, когда он сможет принимать самостоятельные решения) занимает продолжительное время – от 6 до 10 лет. Наша задача на этот период поддерживать его различными обучающими программами и методами с целью максимально сократить срок адаптации.
Шесть программ – это далеко не предел. Количество обучающих программ для нас ограничено только приоритетом и потребностями бизнеса. Я думаю, что в ближайшие два года мы разработаем еще порядка 20 таких программ.
Параллельно мы развиваем корпоративный «Портал знаний», который сделает доступными материалы учебных программ в любой момент времени дистанционно. У каждого сотрудника нашей Компании появится возможность для самообучения и расширения знаний по конкретному вопросу, интересующему его в данный момент. Это позволит перманентно повышать квалификацию, используя ресурсы интранета, обучаться в удобный момент, не дожидаясь организации специальных курсов, входить только в тот модуль, который интересен сотруднику сегодня. Следующий этап развития «Портала знаний» подразумевает создание разного рода технических интранет-форумов, позволяющих сообществу специалистов обмениваться информацией в режиме online.
Позднее, при экспертной поддержке Управления Вице-президента по технической деятельности БН «Разведка и Добыча» Эмерсона Миленски, мы планируем создать еще один инструмент, позволяющий оперативно обсуждать рабочие вопросы в online-режиме. Это своеобразный «спасательный круг», который позволит 24 часа в сутки общаться специалистам, выполняющим совместные или аналогичные проекты по профильной теме. В этом пространстве также можно будет найти имеющийся в Компании опыт по конкретной операции, оборудованию. Данный инструмент позволит существенно сократить время выполнения работы и улучшить ее качество.
- Какие еще шаги предпринимаются по реализации нового подхода «HR – бизнес-партнер»?
- В первую очередь, это создание в Компании единого подхода к оценке персонала, а также выработка персонального плана развития каждого работника в зависимости от его результативности и потенциала. Повышенное внимание при этом будет уделяться тем, кто попадет в группу «HiPo», – сотрудникам, уже показывающим высокие результаты и обладающим потенциалом за небольшой срок подняться по карьерной лестнице как минимум на два организационных уровня. Таким специалистам будут предоставлены расширенные возможности для развития и более быстрого построения карьеры.
Для оценки кадрового потенциала Компании и определения пула специалистов “HiPo” в текущем году мы начали использовать новую для нашей Компании форму оценки персонала, предполагающую рассмотрение возможностей карьерного движения для каждого сотрудника – People Review Meeting. Без проведения данных мероприятий, на наш взгляд, будет невозможно оценить, какими возможностями и талантами обладает Компания, и двигаться по пути эффективного развития карьеры сотрудников.
В Программе развития кадрового потенциала мы рассмотрели несколько возможных путей карьерного движения – управленческо-операционный, управленческий, проектный и экспертный. Управленческие модели подразумевают поступательное, должность за должностью, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице (например, с уровня Департамента КЦ или ДО – на уровень Управления и т.д.). Экспертная модель, в свою очередь, направлена на развитие профессионализма работника в рамках своей узкой специальности (от уровня эксперта, к ведущему эксперту, советнику и т.д.). Это путь карьерного развития для сотрудников, обладающих высоким профессиональным потенциалом и уникальным опытом, а также склонностью к глубокому изучению определенной дисциплины.
Управленческое развитие возможно также и в рамках набирающего силу проектного направления деятельности Компании в связи с расширением географии деятельности, внедрением новых технологий и т.п. Компания готова поощрять развитие по всем этим направлениям. В том числе, материальная мотивация «продвинутых» сотрудников во всех моделях развития должна быть сопоставимой.
В том, чтобы выявить, какое направление развития наиболее интересно и перспективно для сотрудника, большую роль будет играть умение руководителя общаться и слышать своих подчиненных.
- Как изменится роль руководителей Компании в рамках новой модели?
- Что касается линейных руководителей, то они становятся главными HR-специалистами для своих подчиненных. Роль кадровой службы сводится к тому, чтобы разработать современные практики, процедуры и обеспечить единый подход к управлению персоналом по всей Компании. Мы можем научить, подсказать и помочь в определенных ситуациях, но непосредственно работать с подчиненными по их карьерному развитию должны линейные руководители. Когда у руководителей выработаются необходимые навыки по работе с персоналом и укоренится новая культура общения, карьерное развитие сотрудников, равно как и развитие Компании, будет проходить более интенсивно. К настоящему моменту мы обеспечили руководителей всеми основными необходимыми инструментами для реализации их лидерской компетенции.
Функции кросс-функциональных руководителей также будут расширены. В соответствии с новой матрицей делегирования полномочий в области работы с персоналом, лидер кросс-функциональной дисциплины наделяется более широким набором полномочий по выдвижению, продвижению и перемещению сотрудников. Продемонстрирую на примере: кандидатуры руководителей правовых подразделений дочерних обществ будет определять и утверждать лидер соответствующей кросс-функциональной дисциплины – Исполнительный вице-президент по правовому обеспечению Игорь Майданник, а не Генеральный директор ДО, как ранее.
Для принятия наиболее грамотного и правильного кадрового решения каждый кросс-функциональный руководитель должен проводить регулярную оценку персонала, контролировать процесс необходимого обучения, то есть в целом управлять развитием карьеры своих подчиненных. Обратной стороной полномочий является ответственность – за каждое принятое кадровое решение лидер будет лично отвечать перед коллективом или более высоким руководством. Наделяя руководителей дополнительными полномочиями, мы развиваем их и уходим от коллективной ответственности.
- Каким вы видите современного лидера ТНК-BP?
- Лидер должен быть очень внимательным, видеть, что происходит в организации, в бизнес-окружении Компании. Также он просто обязан слышать своих людей – как инициативы, так и вопросы, на которые стоит обратить внимание. Ну и, конечно, он должен быть профессионалом в своем деле.
В умении руководителя слушать и слышать имеется, к слову, и определенный культурологический аспект, который может ускорить движение нашей Компании вперед. Новые люди, которые будут приходить к нам работать, воспитаны в атмосфере online, они привыкли быстро обмениваться информацией, постоянно общаться, в том числе в Интернете. Если руководитель слышит своих сотрудников, то уже этим он выражает им свое уважение. Если мы не будем адаптироваться под изменения окружающего мира и мышление наших будущих сотрудников, Компании будет трудно развиваться дальше.
- В июне стартовал проект по передаче кадрового администрирования Корпоративного центра на внутренний аутсорсинг «ТНК-ВР Бизнессервис». Это тоже преобразования в рамках движения к модели «бизнес-партнер»?
— Да. Кадровая служба должна знать, что происходит в бизнесе, обеспечивать правильное управление людьми, талантами, но вовсе не заниматься стандартными, однотипными процессами, связанными с делопроизводством, ведением договорной работы и прочими рутинными процедурами. Эти функции эффективно могут выполняться внутренним аутсорсингом. «ТНК-ВР Бизнессервис» – прекрасный провайдер услуги, способный быстро и качественно выполнять набор стандартных, но нужных операций.
- Опишите, пожалуйста, вкратце ключевые приоритеты работы HR-подразделения на ближайшие два года?
- Первое – проект по внедрению Корпоративных ценностей. Второе – реализация Программы развития кадрового потенциала. Третье – систематизация всех существующих HR-практик, которыми мы обладаем. Под систематизацией я подразумеваю правильное и регулярное, цикличное применение принятых в ТНК-ВР подходов к соответствующей категории сотрудников. Успешно реализуя данные задачи, HR-служба и будет становиться настоящим бизнес-партнером для Бизнес-направлений Компании.
