Как сделать производство более эффективным? Когда речь идет о компаниях, где количество сотрудников исчисляется десятками тысяч, оборот – сотнями миллиардов, а продукция представляет собой сложнейшие механизмы, вобравшие в себя все достижения научно-технического прогресса, задача перестает казаться такой уж простой.
Разработанные педантичными японцами методы оптимизации производства и повышения эффективности, доведенные до совершенства и возведенные в ранг философии, были по достоинству оценены во многих странах и со временем широко распространились по всему миру. Как работает эта система, можно узнать на примере Росатома, который является одним из лидеров по применению технологий бережливого производства в России. Впрочем, вопрос о том, насколько эффективно внедрение ПСР, остается открытым.
Как сделать производство более эффективным? Казалось бы, что здесь сложного. Ответ на этот вопрос знает даже студент-первокурсник экономического вуза. Повысить производительность труда и сократить издержки производства. Но когда речь идет о компаниях, где количество сотрудников исчисляется десятками тысяч, оборот – сотнями миллиардов, а продукция представляет собой сложнейшие механизмы, вобравшие в себя все достижения научно-технического прогресса, задача перестает казаться такой уж простой. И здесь на помощь бережливому руководителю приходят методы, разработанные в разных странах, отличных географически, культурно и ментально, но объединенных решением одной задачи – повышения эффективности производства. Пожалуй, самым распространенным в мире методом является бережливое производство.
В той или иной мере этой темой занимались разные страны. В СССР была разработана система научной организации труда (НОТ), которую и по сей день эксперты считают хорошим образцом… Одним из современных первопроходцев в сфере производственной эффективности стал японский концерн Toyota, воспользовавшийся в том числе подходами НОТ и со временем превративший науку бережливости в философию и придавший методам повышения эффективности привкус религиозных ритуалов. Что, впрочем, неудивительно. Ведь Япония за тысячу лет относительно изолированного существования на небольших вулканических островах создала уникальную культуру, способную превратить в философию и довести до совершенства все что угодно – от дзен-буддизма, ставшего вершиной эволюции учения индуса Будды Гаутамы, до ритуальных самоубийств, совершаемых самураями по приказу своего господина. Не избежала этой участи и наука о бережливости.
В основе японской системы оптимизации производственных процессов лежит метод хошин-канри (hoshin kanri). В этом словосочетании «хошин» означает «компас» или «политика», а «канри» – «управление» или «контроль», а все вместе это переводится как «показывать направление» или «управлять политикой». Собственно, оба этих варианта довольно точно передают суть метода, особенно если понятие «политика» рассматривать в интерпретации Отто фон Бисмарка, определившего его как искусство возможного. На практике хошин-канри – это стратегия снижения издержек и управление ее реализацией на всех уровнях, начиная от генерального директора и заканчивая токарем. Суть метода состоит в том, чтобы создать условия, при которых персонал компании двигается в одном направлении, а цели и планы компании согласуются с работой, выполняемой всеми сотрудниками. Иначе говоря, в идеале, следуя xошин-канри, компания должна превратиться в единый организм, где работа каждого органа максимально рациональна и согласованна с другими. При этом у всех сотрудников должно быть четкое представление о собственных задачах.
Для достижения этой цели используется система «планируй – делай – проверяй – действуй» (PDCA, англ. «Plan-Do-Check-Act»), позволяющая связать в единое целое стратегию и контроль за ее реализацией на всех уровнях производства. Так, на этапе «планируй» ставятся цели и разрабатывается стратегия их достижения. Следующий шаг, «делай», – это начало практической реализации разработанного плана. Этап «проверяй» включает в себя мониторинг исполнения и создание обратной связи, позволяющей корректировать первоначальный замысел в соответствии с полученным практическим опытом. И наконец, «действуй» – это окончательная реализация скорректированного плана. Таким образом система хошин-канри обеспечивает взаимосвязь между всеми участниками процесса и позволяет отслеживать исполнение плана на каждом этапе его реализации.
В США, а затем и в Европе идеи и методы хошин-канри получили распространение в виде системы Lean production, или просто Lean, что в переводе с английского означает «стройный», «рачительный». Адаптированная под европейский склад мышления японская система изначально применялась в автомобилестроении. Однако постепенно метод Lean получил широкое распространение и сейчас успешно используется в строительстве, оборонной промышленности, торговле, сфере услуг и других отраслях.
В мире Lean является самой популярной методикой повышения производительности труда. Например, в США более 2/3 компаний с успехом применяют эти методы. По словам Алексея Баранова, гендиректора компании «Оргпром», специализирующейся на обучении бережливым технологиям, одна из причин такого широкого использования бережливых технологий – содействие государства в их распространении. Государство может оказывать значительное влияние и стимулировать повсеместное внедрение методов бережливого производства.
С 1988 года в США действует программа, созданная под эгидой Национального института стандартов и технологий при Министерстве торговли США. Программа включает не только Lean и бережливое производство, тем не менее от 60 до 80% деятельности, осуществляемой в ее рамках, – это внедрение бережливых технологий. Государство и частный бизнес взаимодействуют в рамках программы по следующей схеме. Практически в каждом штате есть несколько точек в разных городах с офисами, бюджеты которых формируются из трех частей. Как правило, они финансируются на паритетных началах из федерального бюджета, бюджета штата и за счет получателя консалтинговых услуг. В итоге для предприятия такие услуги обходятся в три раза дешевле. Характерно, что эта программа принята для предприятий малого и среднего бизнеса.
Другой пример. В 1991 году в аэрокосмической отрасли США была создана отраслевая частно-государственная ассоциация, в которую от правительства вошли департаменты Минобороны, представляющие авиацию и военно-морские силы. Ассоциация осуществляет деятельность так же, как и в предыдущем примере. Отличие – в отсутствии финансирования из регионального бюджета, основные средства поступают из федерального бюджета.
В Великобритании также существует созданное под эгидой Министерства промышленности партнерство по поддержке внедрения lean-методов с участием бюджетного финансирования. Эта структура ранее специализировалась на развитии поставщиков автокомпонентов, так как пришедшие в Великобританию Mazda, Toyota и другие компании не были удовлетворены качеством местных производителей. В настоящее время 90% деятельности этой ассоциации направлено на поддержку lean-программ.
Подобные системы есть и в развивающихся странах, например в Индии. В Казахстане такая программа действует с 2009 года. В этой стране, по словам А. Баранова, на начальном этапе реализации программы было сделано много ошибок, которые, однако, были учтены, и действующий на сегодняшний день механизм четко привязывает оплату из бюджета к полученным результатам. Большинство примеров lean-технологий очень похожи, как и результаты их внедрения. «Это всегда повышение производительности труда, экономический эффект, улучшение качества продукции», – резюмирует эксперт.
Российская культура (по крайней мере до 1917 года) служила благодатной почвой для развития философии, однако, в отличие от Японии, в России существовало довольно четкое разделение между инженерной и философской мыслью. Данная особенность сохранилась и до наших дней. Складывается ощущение, что идеи Lean в современных российских промышленных компаниях нашли выражение скорее в исключительно практическом, утилитарном применении.
Алгоритм использования Lean, вне зависимости от отрасли, более-менее идентичен и представляет собой цепочку последовательных действий. Сначала проводится анализ возможностей для снижения потерь, а также повышения эффективности и устанавливаются стандарты, которым должно соответствовать производство. Затем выбирается локальный участок, стройплощадка или цех, где на практике отрабатываются конкретные методы оптимизации для достижения требуемых показателей эффективности. После этого технические решения и требования закрепляются в отраслевых регламентах, а опыт эталонного участка тиражируется на все аналогичные производства.
Однако в целом по России методы Lean не имеют широкого распространения. Ряд российских компаний, таких как Росатом, РЖД, КАМАЗ, «Иркут», добились значительных результатов при внедрении бережливого производства, однако в масштабах страны это больше исключение, чем правило. По словам А. Баранова, менее 10% отечественных компаний применяют в своей ежедневной работе принципы метода Lean. А совсем недавно порядка 80% топ-менеджеров и не знали об этих методах. В результате Россия отстает от развитых стран в пять-шесть раз в применении методик бережливых преобразований. И примерно на столько же в российском обрабатывающем секторе ниже производительность труда.
Тем не менее ситуация постепенно меняется. Сейчас число руководителей, не знающих о методах Lean, сократилось и составляет чуть менее половины. «За 10 лет мы вышли на планку от нуля до 10 %, и сейчас порядка 10% отечественных компаний уже применяют эту систему на разных стадиях, кто-то только начал, кто-то уже добился успехов. Но этот показатель все равно далек от развитых стран», – сетует А. Баранов.
Одним из активистов в применении методов оптимизации производства в России стал Росатом, создавший на основе методов Lean Производственную систему Росатома (ПСР) и последовательно внедряющий ее на своих предприятиях. Например, московский «Атомэнергопроект» начал внедрение ПСР в 2008 году и реализовал за пять лет 168 проектов. По словам замдиректора компании по инжинирингу Дмитрия Шепелева, все проекты были довольно сложные. Для иллюстрации он привел примеры внедрения ПСР на стройплощадках. Так, если на заводе рабочие места стационарны и продукт движется по рабочим местам, то на стройке все ровно наоборот. Сам продукт статичен, а рабочие места находятся в непрерывном движении. Это существенное отличие, и в этом же заключается основная сложность реализации ПСР на стройплощадке. Кроме того, дополнительные сложности создает постоянная смена персонала. Бетонщиков сменяют монтажники, на смену монтажникам приходят маляры, и этот процесс продолжается вплоть до окончательной сдачи объекта. «Но тем задача становится и интереснее для тех, кто занимается реализацией бережливого производства на стройке», – отмечает замдиректора.
Следующий пример – реализация проекта по сокращению сроков сварки трубопроводов при строительстве четвертого энергоблока Калининской АЭС. За базовые значения были взяты сроки проведения аналогичных работ на Ростовской АЭС, где все было выполнено за 255 дней. Задача – сварить стыки четырех трубопроводов. «Задумались, за счет чего можно сократить сроки работ. Было два предложения. Одно теоретически сокращало сроки работ до 210 дней и заключалось в сварке трех-четырех стыков одновременно. Другое сокращало процесс до 182 дней, что достигалось путем выноса из зоны монтажа и укрупнения блоков в зоне подготовки», – рассказывает Д. Шепелев. Был выбран второй вариант. В ходе его реализации поступило 29 рацпредложений, которые в итоге позволили сократить сроки проведения работ всего до 127 дней. Причем такой результат был достигнут при полном сохранении требуемого качества работ, а каждый стык проходил трехступенчатую систему контроля.
Другой пример внедрения методов ПСР – сокращение сроков монтажа защитной системы преднапряжения защитной оболочки. Подобная работа на Ростовской АЭС была выполнена за 333 дня, на Калининской станции после проведения оптимизации – уже за 143 дня. А при сооружении следующего блока Ростовской станции с учетом полученного опыта и новых рацпредложений удалось добиться сокращения сроков работ еще на 12 дней. В результате время, необходимое на данную операцию, сократилось в 2,5 раза, вся работа была завершена за 131 день.
Еще один пример – сооружение градирни на Нововоронежской АЭС. Это долговременное сооружение, проектный срок службы конструкции составляет 100 лет. Благодаря оптимизации были внесены изменения в технологию строительства, сократившие продолжительность монтажа колонн нижнего опорного кольца. В частности, было принято решение монтировать на заводе в колонны закладные детали, чтобы при монтаже оставалось закрепить только гайки. В результате сроки работ были сокращены в четыре раза – с 45 до 11 дней.
Работы по оптимизации необходимо провести и в проектном блоке компании. После анализа причин задержек документации был сделан простой вывод: нужно проводить конкурсы на стадии проектирования, что позволит сразу закладывать в проект конкретное оборудование. Но для этого необходимо изменить отраслевые регламенты. «Мы озвучили эту проблему в СРО атомной отрасли, у которой есть полномочия по изменению регламента, и они нас поддержали. Соответственно, они заключили с нами договор, и мы отраслевые регламенты переделываем. После того как регламент будет рассмотрен и одобрен всеми участниками процесса, мы сможем его утвердить в СРО, а затем ввести его приказом по отрасли, как это обычно и делается», – резюмировал Д. Шепелев.
«ЗиО-Подольск» в рамках ПСР провел комплексную оптимизацию производства парогенераторов. На начало реализации проекта завод производил шесть парогенераторов в год, а после внедрения технологии и подходов ПСР производительность выросла до восьми. На сегодняшний день выпускают девять, а в перспективе планируется производство 12 парогенераторов в год. И это не предел, цель – увеличить выпуск до 14 парогенераторов ежегодно. Чтобы процесс внедрения ПСР проходил успешно, в него должны быть вовлечены все сотрудники.
«Мы занимаемся обучением как топ-менеджмента, так и рядовых сотрудников, вплоть до площадки: до рабочих, бригадиров, линейного персонала. При повышении квалификации сотрудники получают знания еще и по ПСР», – рассказывает замдиректора. «Довести до сознания каждого, чтобы ПСР стала образом жизни, – это наша глобальная цель», – подчеркнул Д. Шепелев.
Ковровский механический завод перешел в структуру Росатома в 2006 году. По словам гендиректора КМЗ Юрия Мамина, сравнительный анализ существующего положения газоцентрифужного комплекса с практикой компаний – мировых лидеров показал отставание российского производства по ряду ключевых моментов, таких как себестоимость, степень автоматизации и механизации, загрузка оборудования, издержки производства. Были поставлены задачи по увеличению производственной программы в два раза с теми же ресурсами – по освоению производства новой центрифуги в течение года (раньше этот процесс занимал более трех лет), по минимизации затрат на ее изготовление.
Основными проблемами, препятствовавшими реализации поставленных задач, на старте стало многократное резервирование, численность персонала завода более 4,5 тыс. человек, избыточная площадь, низкая производительность труда, необходимость сокращения непроизводственной деятельности. Была составлена дорожная карта внедрения ПСР, согласно которой в 2010 году осуществлялось обучение философии бережливого производства, в 2011 году был создан эталонный участок, в 2012 году осуществлена комплексная организация производства, в 2013 году завершено проектное управление. В 2014 году Ковровский механический завод уже должен работать по новым принципам, опираясь на применение полученного опыта.
Был проведен анализ эффективности производственных процессов, выявлены проблемы, полученный опыт закреплен в виде стандартов, затем проведено обучение этим стандартам и разработаны регламенты, которые теперь тиражируются на все аналогичные производственные процессы, рассказывает Ю. Мамин. Все проблемы возникают там, где создается продукт. Эти слабые места выявляет производственный анализ. Среди основных выявленных проблем оказались такие, как низкая полезная нагрузка персонала, лишние перемещения сотрудников, избыточный объем оборудования, не задействованного в производстве, отсутствие системы оперативного выявления проблем, вопросы, связанные с качеством. Была собрана статистика и поставлена цель – снижение брака. После этого рабочая группа приступила к формированию плана. Проводился хронометраж, позволяющий выявить отклонения, выявленные проблемы решались по возможности тут же. «Если не решить проблему сейчас, она просто замыливается, и дальше, как снежный ком, накатываются следующие проблемы», – констатирует гендиректор. Проблемы, требующие конструкторского или технологического вмешательства, брались на контроль, по ним составлялся план мероприятий со сроками, назначались персонально ответственные за его исполнение. Таким образом КМЗ перешел к целевому состоянию на производственной площадке. В процессе улучшения приходят и новые решения по оптимизации и повышению эффективности производственных процессов. Так, было принято решение по объединению нескольких ячеек по производству деталей в одну. Это дало возможность повышать загрузку операторов и добиваться дальнейшего снижения себестоимости.
КМЗ удалось наладить организацию всех обеспечивающих процессов, поставки материалов, заготовок, обеспечение инструментом, сервисное обслуживание. В итоге время производства изделия (центрифуги) было сокращено на 55%, с 1,124 тыс. часов до 502 часов, незавершенное производство снижено на 51%, с 192 млн рублей до 99 млн рублей. «Благодаря внедрению методов ПСР влияем на площадь, состав оборудования, производительность, что в конечном итоге дает возможность снижать себестоимость продукции», – говорит Ю. Мамин.
К слову, именно «ЗиО-Подольск» и КМЗ являются одними из пионеров Росатома, продвинувшимися дальше остальных в усовершенствовании ПСР путем перехода на так называемое тянущее производство. Суть этой системы, объединяющей сразу несколько элементов ПСР, в организации непрерывного производства с постоянно работающим оборудованием. Но переход на тянущую систему не самоцель. Важно то, что ее внедрение провоцирует возникновение разных проблем: появляется брак, происходят остановы производственных линий. И тут главное – быстро решать возникающие сложности, в результате этого и вырастет эффективность, утверждают идеологи системы.
Однако в бочке меда под названием ПСР есть одна ложка дегтя. Несмотря на наличие разнородных цифр по отдельным предприятиям, Росатом, в отличие, например, от генерирующих компаний «Мосэнерго» или ТГК-1, данные об экономии, которой удалось достичь после перехода на бережливое производство, не раскрывает. А значит, оценить, стоило ли переходить на ПСР и какова ее реальная эффективность, пока достаточно сложно.
Александр ЮЖАНИН
